Un mirall que ens reflecteix

...de Sergi Rovira

La meva organització va bé? Com percebo que la meva organització funciona? Quines referències faig servir per valorar-ho? (i no em refereixo a un reguitzell d’indicadors ben alineats). Des de l’entitat, podem donar un bon servei i veure que hi ha coses que grinyolen. La relació entre la Junta i el cos tècnic es desincronitza, els treballadors no fan “el que haurien de fer”, els usuaris diuen “sí, però...”. A vegades ho plasmem de formes molt diverses i diem: “ No parlem el mateix llenguatge”, “no ens estem entenent”, “no anem alhora”, etc.

A totes les organitzacions hi ha diferents maneres d’entendre-les. De fet, n’hi ha tantes com persones; tot i que no s’expliciti, cadascú té la seva pròpia visió. Tots els membres entenem o interpretem la missió de l’organització d’una manera personal i específica. Això ens porta a que cadascú tenim una idea de com hauria de ser l’organització, què hauria de fer, com hauria de prioritzar. No és tant si la tasca es fa bé o malament, si no, què ha de fer.

Ara, la crisi econòmica genera tensions i aflora dilemes soterrats. Mentre l’organització rutlla, no cal preocupar-se excessivament i tots som més condescendents amb aquelles qüestions que grinyolen o no s’acaben d’ajustar. En el moment que apareixen els conflictes, tots ens aferrem a la pròpia concepció de l’organització i, justament, quan cal prendre decisions més transcendents, sembla que estiguem més allunyats. Tots volem ajudar l’organització i ho fem des de la nostra visió personal de l’organització, per tant, emergeixen propostes diverses, fins i tot, contradictòries i es produeixen col·lisions. Això, en bona mesura, incrementa la tensió i genera més crispació.

Com abordem aquestes discrepàncies? Cadascú veu l’organització des de la seva concepció, i com sé quina visió de l’organització tenen els membres de l’entitat? És difícil fer una diagnosi acurada des de dins de l’organització, la pròpia visió i els filtres que ens posem ens entelen la imatge global i, per això, és bo escoltar persones externes. En aquests casos, tendim a cridar als que “ens coneixen” o a experts, però no deixen de ser massa propers, i hi ha un perill significatiu: es fa difícil posar el dit a la nafra quan ets massa proper. També podem comptar amb ajuts de persones i organitzacions preparats amb tècniques que permeten aflorar les visions, les maneres d’entendre una organització, tot i que, no estem habituats a fer-les servir. Exposar la nostra situació, sovint davant de desconeguts, amb dinàmiques específiques, ens permet saber com se’ns veu, és com posar-nos davant del mirall: ens hi podem veure, tot i que potser no ens hi reconeixem. Tenim el valor de veure’ns en allò que no ens agrada de nosaltres?

Tot el que en treiem, no ho hem de prendre com una veritat absoluta, ni com un atac a l’organització, sinó com el que és: un punt de vista i una informació que podem tenir en consideració. A vegades, apareixen qüestions que sabem i no hem acabat d’encarar, però també sorgeixen visions, que tot i ser més o menys agradables, tenen un gran valor per introduir transformacions reals i en profunditat a la nostra entitat.

Prendre temps i sortir de la immediatesa permet que emergeixin propostes que el dia a dia no ens deixa veure, portes que tenim davant i no veiem, oportunitats inimaginades, però cal ser valents!

L’avaluació, el pragmatisme i el Tercer Sector al Regne Unit

...de Joan Cuevas

Evaluation- Imatge de u068711 a Flickr

La cultura de l’avaluació és més present a les entitats del Tercer Sector del Regne Unit que a les entitats catalanes. Navegant per Internet és fàcil trobar recursos i organitzacions angleses de referència en quant a l’avaluació d’entitats. 

L’avaluació no és fiscalització, és seguiment
Que l’administració pública vulgui fiscalitzar les entitats no està bé. Però que l’administració faci un seguiment exhaustiu de com les entitats gestionen recursos públics hauria de ser obligatori. Lamentablement, en el Tercer Sector català és fàcil trobar gent que a la que es parla de monitorització pública es posen les mans al cap i acusen la proposta de fiscalitzadora. A Anglaterra les entitats tenen molt assumit que quan els seus projectes són finançats per fons públics, l’administració ha de fer el seguiment dels processos, resultats i impacte del programa.

Per cert, les memòries que sovint s’encarreguen aquí per part de l’administració no són de gaire utilitat, sobretot si per a l’únic que serveixen és per decorar prestatgeries. Les dades que l’administració recull haurien de tenir un doble objectiu: rendir comptes i millorar de manera continua la gestió i estratègia del programa o servei. 

L’avaluació com a millora contínua: Plan, Do, Check, Act (PDCA)
Un altre dels elements que sorprenen de les entitats angleses és que els esforços en l’anomenada cadena PDCA (Planificar, Implementar, Avaluar, Actuar) estan més distribuïts que aquí, i m’explico! Sovint aquí dirigim molts esforços a diagnosticar i bastir un pla que a nivell teòric és irrefutable. Però després ens oblidem del “com” implementar el pla i del “com” avaluar-lo. A Anglaterra els plans tendeixen a ser menys ambiciosos i amb menys base teòrica, però en canvi es pensa més en la implementació i en la posterior avaluació. Aquesta distribució més homogènia en la Cadena PDCA permet entrar en un cercle de millora continua, en què cada cop que avaluem podem “actuar” per començar el cercle una altra vegada havent replanificat.

Estudis “evidence based”, en creixement
És força sabut que el món anglosaxó es diferencia sobretot pel seu pragmatisme, enfront una cultura continental molt més teòrica. Segurament és aquesta diferència la que permet aquesta distribució de forces en la cadena PDCA (amb una planificació menys teòrica i menys ambiciosa). En aquest context, durant l’última dècada els estudis “evidence based” estan en ple creixement. Aquests estudis busquen evidències en base a metodologies basades en la pràctica, sobretot en base a assajos aleatoris controlats, fugint d’un tipus de recerca més teòrica. Aquests tipus d’estudis estan ajudant a moltes entitats i decisors polítics a l’hora de dissenyar i impulsar nous projectes socials. El creixement d’aquests estudis se circumscriu a una cultura anglosaxona que fuig dels debats teòrics més purs i es focalitza en el pragmatisme i l’efectivitat d’allò que fem.

Molt per aprendre, però no oblidem la nostra base!
En definitiva, la cultura del pragmatisme, de l’efectivitat i de l’avaluació és molt present en el Tercer Sector anglès. Això els evita grans debats teòrics alhora que els permet aprendre constantment de la pràctica. Ara bé, no tot són flors i violes. El gran handicap que té aquesta cultura és que sovint l’excés de pragmatisme impossibilita mirar a llarg termini. El debat de grans idees de vegades també és molt important, malgrat a mig termini no ens reporti un benefici directe. I aquest és un punt en què nosaltres tenim un avantatge comparatiu. Agafem les bones pràctiques de l’exemple anglès però mantenim el nostre punt fort!

Consulta els posts publicats fins ara de "Cròniques del Tercer Sector al Regne Unit"

Corrupció associativa

...de Bernat Ferrer

Portem setmanes criticant la classe política que ens governa des de fa trenta anys. Qui més qui menys, s'ha apuntat al pim-pam-pum contra el polític de torn. Deixant clar que cada mala acció s'ha de castigar, també s'ha de tenir present que és el sistema, en el seu conjunt, el que ens ha dut aquí. Les llistes tancades i bloquejades han impedit fer un marcatge dels càrrecs electes, la dificultat per seguir el recorregut del diner públic ha estat esparverant, la proliferació de finestretes públiques ha augmentat exponencialment. I ara que hi ha vaques magres, ens en lamentem.

Critiquem sovint el polític que acumula càrrecs, dietes i sous, sense adonar-nos que, des de l'associacionisme, tot plegat també ha servit per viure molt bé. Fins ara, es demanaven subvencions a l'ajuntament propi i al veí, al consell comarcal, a la diputació, a l'organisme autònom i a diversos departaments de la Generalitat. I, si no rajava d'una mamella pública, rajava de l'altra. I el més espavilat aconseguia fer-les rajar totes. I encara hi havia associacions que rebien subvenció de la Junta d'Andalusia, posem per cas.

Ara reclamem que els partits facin públics els seus comptes i que els polítics ensenyin la seva declaració de renda. Totalment d'acord. Però no ens quedem aquí. L'associacionisme seria capaç de fer el mateix exercici de transparència? En tant que bona part del finançament d'associacions, federacions i confederacions prové de les arques públiques, seria lícit aplicar-hi el mateix barem. Quantes entitats tanquen l'any amb un superàvit més que notable i protesten quan se'ls retalla la subvenció? Tenint clar que ni el president ni la junta posen la mà a la caixa, la federació X s'atrevirà a penjar a Internet quines són les seves vies de finançament i quant cobra el seu tècnic i el seu gerent? Quina part de la subvenció va a estructura i quina part va a projectes?

Si les demandes de transparència envers els representants públics s'estan endurint, l'associacionisme del país hauria de prendre la iniciativa i mostrar-se a tothom tal com és, en quant al diner públic es refereix. Perquè no té res a ocultar. O sí?

Post original publicat a NacioLaFlama.cat

Sense estratègia, no hi haurà supervivència

d'Irene Borràs

One way - Imatge de gbremer a flickr

- Cada vegada tenim menys subvencions.
- Amb la crisis tenim menys recursos i més feina!
- No sé què passarà si seguim així...

Aquests són comentaris recurrents que sento de responsables, directors, gestors, educadors,... d’organitzacions no lucratives. Els moments són complicats, però cal fer alguna cosa!

Coneixements, estratègia i esforç són la base per a construir una entitat sòlida. “Poc a poc i bona lletra”. És ben bé el mateix. Les urgències vàries, el preocupar-se de pagar les nòmines a final de mes,... no són temes menors. Però sí prou importants per dedicar-li temps per tal que no siguin un problema crònic.

Si només pensem en accions a curt termini, seguirem patint del mateix: falta de suport social, poc reconeixement de la tasca, poca capacitat per explicar l’impacte aconseguit i, evidentment, falta de recursos.

La manca de recursos no és el problema a solucionar. Si comencem per aquí, només posposarem el problema. Els recursos arriben quan tens un bon projecte, un bon pla de comunicació, una bona estratègia de captació de fons,... Si volem construir una entitat forta, coneguda i reconeguda, cal treballar-ho des de l’estratègia.

Tenir clar on som, on volem anar, què farem per arribar-hi i quins recursos hi destinarem (personals, humans i materials) són la guia d’una bona estratègia. Si volem una entitat que sobrevisqui i superi la crisis amb dignitat cal tenir un full de ruta amb l’estratègia definida i dibuixada.

Cal parar una estona cada dia i pensar el futur de la nostra entitat. No podem deixar que ens escriguin el futur. Parar cada dia i pensar en temes tant estratègics i bàsics com els que apunta Joan Cuevas (@JoanCuevas) a Els reptes del Tercer Sector al Regne Unit i Pau Vidal (@Pauvidal_OTS) a 5 temes clau on el tercer sector se la juga el 2013. Si volem sobreviure com a entitat i com a sector està clar que no podem esperar amb els braços creuats. No us els perdeu.

Sense estratègia, no hi ha supervivència. No és suficient la il·lusió, la passió, la causa, el voluntariat i el voluntarisme,... tots aquests elements són propis i diferencials del Tercer Sector i sense ells no s’hagués fet la moltíssima de la feina que ja s’ha fet. Però cal posar aquests ingredients amb consonància amb tècniques de gestió, organització, comunicació, captació de fons, gestió de persones,... Llavors sí, estarem preparats per a aquests temps i els que vinguin!

A propòsit de la fusió de les Federacions d’ONG: una lloança i una autocrítica

...de Jordi Armadans 

Broken Glass- de sheeshoo a flickr

El dissabte 19 de gener, les tres Federacions Catalanes d’ONG (la de Pau, la de Drets Humans i la Desenvolupament) van decidir en les seves respectives assemblees aprovar la proposta de fusionar-se.

Fruit de la voluntat de clarificar el seu àmbit d’actuació, la Federació de Desenvolupament va restringir el perfil de les ONG que hi podien accedir i va circumscriure’l de forma precisa a les que feien tasques de cooperació. Així, quan el gruix del sector de Drets Humans i de Pau va ser més significatiu, van decidir crear la seva Federació específica.

Però amb el temps, algunes obvietats es van anar imposant:

1. que l’especializació tenia sentit però, a vegades, era ben absurda: la pau, els drets humans i el desenvolupament no són móns a part sinó que estan profundament interrelacionats. Com abordar, per posar un exemple ben actual, el conflicte de Mali sense tenir en compte la conjunció d’aquestes tres mirades? És impossible!

2. que algunes ONG compartien pertinença en dues o tres federacions. Per aquestes ONG era un esforç excessiu ser a tot arreu i, en general, acabaven per prioritzar-ne una per sobre de les altres. De retruc, el gruix de les Federacions era, en realitat, menor del que semblava per les xifres de membres.

3. criteris d’eficiència i estalvi: no tenia sentit mantenir tres estructures, tres locals, tres gabinets de comunicació, etc.

4. per realisme: en alguns moments, les Federacions han tingut dificultats per aconseguir trobar prou entitats que s’impliquessin en les Juntes respectives o en les feines que calia anar fent.

Tot plegat, doncs, per coherència de fons i teòrica i per eficiència i practicitat, el pas cap a la fusió era convenient. De fet, algunes passes ja s’havien concretat en els darrers anys: la decisió de compartir local, la de crear una Confederació que agrupés a les tres Federacions, etc.

I, ara, s’ha fet el pas definitiu: avançar cap a una sola Federació que mantindrà àmbits de treball específics però sense la necessitat d’haver de crear estructures paral•leles. I, amb un afegit positiu: aquests àmbits no estaran tancats a cap ONG. Així, les visions compartimentades i estanques poden donar pas a un enriquiment de perspectives i mirades sobre el que fem.

Tenint en compte que totes les institucions tendeixen a autoperpetuar-se al marge de la lògica que les va portar a néixer, és de lloar que el sector de les ONG hagi apostat i decidit per la fusió.

Però també cal fer autocrítica: des que es va plantejar la idea de la fusió fins ara, han passat més de 10 anys. Malgrat els passos intermitjos, admetem-ho: hem actuat amb una lentitud exasperant. Hi ha hagut pors exagerades, desconfiances absurdes i retards inexplicables que ajornaven una decisió positiva i necessària. Si ens hi fixem, són actituds que -des de les ONG- hem criticat amb duresa quan les hem vist en governs, empreses o mitjans de comunicació.

Així que, felicitem-nos del pas fet. Però aprofitem-ho, també, per a recordar que les ONG no som infal·libles: tenim defectes i, a vegades, practiquem alguns vicis que tant rebutgem quan els detectem a fora.

L’avaluació d’impacte i de les seves confusions conceptuals

de Rosa Coscolla

Tothom està d’acord que és necessari avaluar els impactes que tenen els plans, els programes o els projectes que persegueixen el benestar, la cohesió social o la reducció de les desigualtats en entorns comunitaris o de país, promoguts per administracions públiques o per la iniciativa social.

Tothom està d’acord que cal avaluar perquè cal rendir comptes amb els finançadors, perquè cal posar en valor l’acció que es desenvolupa, perquè cal explicar si després de l’aplicació de la intervenció s’han produït canvis en la nostra població i si s’ha fet de la manera més eficient possible. Portar aquesta avaluació a la pràctica és complicat, però encara ho és més quan el que volem es confirmar que els canvis observats es poden atribuir a l’aplicació del programa o l’acció social. A més, sovint, quan hi ha la voluntat d’avaluar apareixen barreres econòmiques, però també de coneixements i d’operativització que dificulten als executors de la intervenció portar a terme aquesta tasca avaluadora.

Superar la manca de coneixements per operativitzar l’avaluació té obstacles que a vegades fan desistir a qui vol fer aquesta tasca avaluadora, i això és així per la complexitat que trobem quan comencem a llegir manuals sobre el tema. I és que el primer obstacle apareix quan intentem comprendre el terme “avaluació d’impacte”, ja que no és un concepte unívoc. La seva conceptualització depèn, en part, del paradigma teòric des d’on es planteja. Aquesta confusió conceptual genera desconcert a la pràctica,que es pot superar amb el sentit comú, però també amb el rigor de saber què estem fent i els límits que pot tenir la nostra pràctica.

Hi ha consens en el fet que l’avaluació d’impacte és un tipus específic d’avaluació que busca quantificar els canvis o efectes observats en un temps i espai determinatsa partir de la comparació de, com a mínim, dues mesures que constatin l’impacte d’un projecte, amb la finalitat de millorar la intervenció social, tot fent recomanacions per a la seva correcció, replicabilitat i, si cal, reprogramació o eliminació.

En el nostre entorn sovint hi ha confusions en l’ús del terme, pel que fa a:

Què avaluem? Per parlar d’impacte cal avaluar els efectes, esperats i no esperats, volguts i no volguts. Per tant, cal anar més enllà de saber si hem acomplert amb l’objectiu específic del projecte.

Com avaluem? Si utilitzem una sola mesura (ex-post) no avaluem impacte. Recordem que sempre caldrà tenir una mesura de comparació per conèixer l’efecte que ha tingut el projecte.

Quan avaluem? En algunes definicions d’impacte s’inclou el requisit que s’avaluï l’efecte a mig i llarg termini. Des d’aquesta perspectiva si la mesura d’avaluació es recull just en finalitzar el projecte estarem parlant d’avaluació de resultats.

Qui és el destinatari? En algunes definicions l’impacte ha de fer referència no només als destinataris directes de l’actuació (aquí podríem estar parlant d’avaluació de resultats) sinó al conjunt de la població d’aquell territori on s’inscriu el projecte.

Què volem demostrar? En algunes definicions d’impacte s’inclou el requisit de demostrar que els canvis o efectes observats siguin deguts gràcies a la intervenció que s’avalua. Per tant, caldrà comptar amb escenaris contrafactuals, això és, saber què hauria passat si la intervenció no s’hagués portat a terme.

La confusió principal es trobaria entre l’avaluació de resultats i la d’impacte. Com assenyala Merino, l’avaluació de resultats ha de tenir els seus límits en la intervenció. La d’impacte ha d’anar més enllà d’allò planificat i esperat en la intervenció, tant en terme de població (més enllà de la població destinatària) com en termes d’efectes en el temps (més enllà del temps que dura el projecte).

Per concloure, posaré un exemple sobre la diferència entre avaluar resultats i avaluar impacte, inspirat en el cas que exposa Merino en la seva guia:

Una institució inverteix milers d’euros a realitzar un programa d’inserció laboral per a persones en situació de vulnerabilitat social i per això fa cursos, orientació laboral, prospecció d’empreses i ofereix incentius a les empreses.  Quan s’acaba el programa s’evidencia que s’ha assolit el percentatge d’inserció (resultat esperat), però s’observa que el resultat positiu s’ha produït exclusivament sobre un perfil de participants determinats (resultats no desitjats en la població diana). Passat el temps es constata que els contractes no s’han fet indefinits (impacte en la població destinatària) i que, a més,s’ha produït una baixada de contractació en altres col·lectius no diana del programa (impacte en la societat) perquè les empreses cercaven l’incentiu.  Dit d’una altra manera, malgrat acomplir amb l’objectiu del programa, l’impacte pot ser escàs si no s’aconsegueix la inserció laboral efectiva i de qualitat i si, per tant, la situació inicial no es reverteix. Però també si a curt o mig termini es produeix un efecte negatiu sobre altres col·lectius no contemplats en el programa.

En els cursos monogràfics que recentment he impartit sobre avaluació de programes i projectes puc observar la confusió que es genera quan es parla dels diferents tipus d’avaluació. De moment no hi ha un consens metodològic ni conceptual de com fer avaluacions d’impacte. Allò important, però, és anar fent camí d’una manera honesta, explicant clarament què estem avaluant, amb quina finalitat ho fem i quins mecanismes utilitzem en la nostra pràctica.

Els reptes del Tercer Sector al Regne Unit

 ... de Joan Cuevas 

Imatge de HowardLake a flickr.

El Tercer Sector al Regne Unit té actualment uns reptes que – només en alguns casos- s’assemblen als del sector català. Del que més es parla actualment és de 3 elements: increment de la capacitat financera, independència respecte les autoritats públiques i la millora de les carreres professionals.

Tots 3 són reptes molt relacionats amb el context social, econòmic i polític actual, i per tant són compartits amb el Tercer Sector català. En primer lloc les autoritats públiques, també al Regne Unit, estan pagant contractes, serveis i subvencions a deshora, fet que obliga a les entitats a disposar d'un bon coixí de líquid i un bon accés al crèdit. Actualment aquest accés al crèdit és molt complicat, sobretot per a aquelles organitzacions mitjanes i petites d'abast local, que al Regne Unit representen la majoria del sector. Cal subratllar que només 1 de cada 10 entitats britàniques són d'abast nacional, i que les organitzacions amb més de 500 empleats representen només el 8% del sector.

En segon lloc trobem la preocupació per la independència de les organitzacions respecte les administracions públiques. A diferència del Tercer Sector català, la independència de les entitats britàniques ha estat molt clara al llarg de la història. I això ha estat possible perquè gran part dels recursos de què disposen les entitats són d'origen privat i no públic. Per a fer-ho possible evidentment també hi ha hagut un paper molt important de suport polític en forma de base legal per a fomentar donacions privades i per a fomentar l’existència de les Charity shops. Per què llavors les entitats britàniques estan ara preocupades per la independència? Durant els últims 15 anys les noves tendències de Gestió Pública han portat a les administracions britàniques – igual que a nivell català- a gestionar serveis públics a través d'entitats del Tercer Sector. D’aquesta manera moltes entitats han passat a incrementar el percentatge de recursos econòmics provinents del sector públic.

El tercer dels problemes és clarament compartit amb el sector català: la mala gestió de les carreres professionals dels treballadors. Si es comparen xifres sobre l’ocupació al Tercer Sector britànic ens adonarem que la diagnosi és molt semblant: un sector feminitzat, amb molta gent jove, sovint mal pagat, amb molts contractes a mitja jornada i amb uns índex de rotació per sobre de la mitjana. Els joves amb alta preparació que entren al sector veuen amb dificultat la possibilitat de construir una carrera professional de llarg recorregut. I també cal dir que fins ara, el sector no ha sabut com solucionar aquest problema.

De fet tots 3 reptes són de difícil resolució, i encara no s’ha trobat una estratègia clara per a revertir la situació. Ara bé, el sector britànic parteix d'un punt molt més solvent que el sector català, perquè s’ha trobat amb aquests 3 reptes havent-ne solucionat ja molts altres anteriorment. Molt concretament, m’agradaria poder destacar 4 reptes centrals per al sector català que a nivell britànic estan molt superats: l’avaluació, monitorització i mesurament de l’impacte, l’augment de la implicació de la base social, el reconeixement social, i la rendició de comptes i transparència. El propòsit dels propers posts serà fer una breu anàlisi de la situació d'aquests 4 elements que el sector britànic ja ha abordat.

Per a més informació sobre la situació actual del Tercer Sector al Regne Unit: Mapping the Third Sector: A context for social leadership.

Consulta els posts publicats fins ara de "Cròniques del Tercer Sector al Regne Unit"