Entitats i crisi econòmica. On som?

Roger Buch 

Sembla ahir, però l’any 2008 va començar a Occident, una crisi econòmica de gran envergadura que va afectar el nostre país amb especial duresa. Fa tant temps que dura que ja ens hem acostumat a viure-hi i ja no parlem ni de brots verds. Fem una mica de recompte de com va anar tot plegat a partir de l’efecte dòmino.

L’any 2008, crisi financera internacional i els bancs i les caixes van entrant en crisi. L’any 2009, sense accés al finançament, irromp la crisi industrial, moltes empreses tanquen i l’atur creix desmesuradament. L’any 2010 les administracions públiques veuen baixats els ingressos de manera dràstica en haver-se aturat l’activitat econòmica. L’any 2011 les entitats no lucratives veuen com les administracions deixen de subvencionar-les. Les entitats, per tant, pateixen les conseqüències de la crisi amb molt més retard que altres sectors.

Ara s’han recuperat els bancs, s’estan recuperant les empreses que han subsistit, però les administracions, algunes més que altres, encara arrosseguen una posició molt feble i no estan en condicions ni de lluny de retornar al nivell d’ajuts a les entitats que estaven fent abans de la crisi. Quan els gestors públics parlen de deixar de retallar no vol dir tornar al nivell d’abans, sinó tot just mantenir la despesa de l’any anterior...

I les entitats?  Què els hi ha passat mentrestant? Han patit un retallada important de les prestacions públiques però en canvi no en la mateixa mesura de les aportacions privades i sobretot dels ingressos propis. Tot i que alguns socis tenen problemes per pagar la quota, en línies generals, s’ha notat molt més la baixada de subvencions públiques que no pas la dels ingressos privats.

En tot cas, sembla que la crisi econòmica probablement ha estat una bona oportunitat, per deixar en evidència entitats que depenien absolutament de l’administració pública, Les associacions són dels socis, i si els socis no s’hi comprometen no cal demanar que s’hi comprometi l’administració.Han estat els anys d'haver de decidir quants recursos s'havien de gastar, perdoneu... volia dir invertir!, en buscar nous recursos tot desenvolupant noves estratègies de captació de fons.

Precisament, davant d’aquesta demanda de les entitats de diversificar les fonts de finançament fa uns anys Xarxanet.org va apostar per donar prioritat a la informació sobre finançament. Per una banda promovent continguts sobre fundraising i captació de fons per obrint amb noves seccions com l’agenda de convocatòries de finançaments de subvencions per a associacions i entitats,  el butlletí finançament, l’usuari de twitter @ajutentitats o el tant ben valorat Calendari anaul de convocatòries i finançaments.

També ha estat moment pel clàssic de fer “més amb menys”, millorar l’eficiència i replantejar-se el funcionament intern. Deixar de fer allò prescindible i prioritzar el més important.

El que no tinc clar és si la crisi durarà gaire o potser, com diuen alguns, un dia ens adonarem que ja n'hem sortit fa temps...

L’ascensor participatiu a les entitats.

Roger Buch 

A l’hora de veure com funciona el dia a dia d’una entitat podem mirar quins són els perfils o responsabilitats dels seus membres (voluntaris, junta, socis, usuaris...) però sovint és més interessant fer-ho mirant la intensitat en que les persones hi participen.

De fet, podríem dibuixar com les entitats s’organitzen a partir de cercles concèntrics. Com més endins, més participació i compromís, com més enfora, menys participació.

• Al nucli central hi trobem els motivats, normalment la junta, tot i que no sempre coincideix. Són persones que dediquen força hores a l’organització i que la lideren. 
• Al voltant, a la segona corona, hi trobem els implicats en tasques de suport o que s’impliquen en l’organització d’activitats de manera  puntual 
• A la tercera corona, hi trobaríem els que assisteixen als actes de manera més o menys regular, sense els quals les activitat que fa l’organització no tindrien sentit.  
• Finalment al voltant, hi ha els més perifèric, aquells que simplement paguen o consumeixen alguns actius de l’organització de manera esporàdica.

Depenent de l’entitat el dibuix que podem fer dels cercles concèntrics pot ser diferent. Potser sortiran tres nivells, quatre o fins i tot cinc. A vegades hi ha entitats que tenen una gran concentració al nucli dur. Són, per exemple, les colles de cultura popular. El compromís, per exemple en una colla castellera, és molt elevat. Cal que tothom vagi a cent i assisteixi a tots els assajos per poder funcionar.


Altres, en canvi, com algunes grans ONG, tenen un nucli compacte d’activistes i al voltant milers de persones que donen suport financer o anímic des de la distància però que no s’impliquen en les activitats del dia a dia i no prenen responsabilitats.

Tot i que d’entrada sempre preferiríem entitats amb un nucli central molt poblat, segurament el més interessant és poder trobar l’equilibri entre els diferents cercles. Per exemple, un cas d'una entitat amb un nucli molt potent però que no disposés d’entorn, li mancaria coixí. Però sobretot, l'estructura en cercles concèntrics facilita que els membres puguin decidir fins on s’impliquen tenint en compte el temps que disposin i la motivació. Els qui esteu llegint aquest article, sense poder-ho evitar, segur que ja heu fet recompte de quines corones diferents esteu en les moltes entitats que formeu part...

Dibuixar com està configurada la nostra entitat, ens permet saber quina estructura tenim, i poder facilitar que el pas dels cercles externs als interns sigui el més fàcil possible, que no hi hagi traves per tothom que vulgui incrementar el seu nivell de compromís. No es tracta que tothom participi sempre amb la màxima intensitat sinó el que hem d’aconseguir és que sigui possible passar dels cercles externs als interns de manera senzilla, que hi hagi bons ascensors que facilitin la mobilitat. Facilitar aquest pas de fora cap endins és el que en direm Ascensor Participatiu, que és la base de qualsevol reflexió estratègica sobre participació interna a les entitats.

Un dels problemes habituals en moltes associacions és que la segona corona està poc poblada. Tenen una junta molt activa però no disposen d'aquells socis organitzats, per exemple, en comissions que tenen tasques assignades. Cultivar la segona corona és una de les línies estratègiques que millor treballar fer les entitats per garantir-se un bon futur. 

Han de fer política les entitats?

Roger Buch

Han de fer política les entitats? I tant que sí!. Parlem de política en sentit ample, en la idea d'implicar-nos en la transformació i millora del nostre entorn. I com ho fan? Per una banda les entitats poden fer incidència a través de la sensibilització social, a través de campanyes virals per les xarxes socials, amb l'objectiu de crear un estat d’ànim social propici a les demandes, a les causes de l'organització. Per altra banda, també es pot fer política més directament quan les entitats es dirigeixen a les institucions i als representants polítics, demanant-los que prenguin una o altra decisió, mitjançant reunions, manifestos o qualsevol tipus d'acte públic reivindicatiu... 

Però en aquest article no vull entrar a fons en el com es fa aquesta incidència, sinó fins a quin punt les entitats han de dedicar esforços a aquesta incidència. Així d’entrada, podríem distingir tres tipus d’entitats.

En primer lloc hi ha les entitats que la seva principal raó de ser és precisament fer incidència política. Hi ha entitats com les associacions de veïns, les associacions de consumidors, entitats de defensa del territori que són essencialment reivindicatives. Es a dir, que s'han creat sobretot per poder fer incidència política i fer sentir unes determinades demandes. Aquí podríem situar entitats com la Plataforma per la Llengua, Òmnium, AICE-ADICAE o Depana.

En segon lloc trobem les entitats que tenen com a missió principal la realització d’activitats per als seus membres o prestar serveis, però a la vegada han decidit que una part de la seva actuació anirà a fer política. Es el cas de moltes entitats d’acció social que han decidit que a part de prestar assistència a persones que pateixen necessitats, també faran pressió social per denunciar la seva situació. Una entitat que vetlli pels drets dels sense sostre o contra l’exclusió social, potser dedicarà la part més important de la seva activitat a gestionar equipaments o a atendre persones però també sovint un percentatge de pressupost i esforços a la incidència política.

Això es tradueix en campanyes a favor de la pobresa zero, a favor de l’accessibilitat de les persones amb diversitat funcional o moltíssimes més. Un bon exemple és el de Càritas que té la funció principal d'atenció a les persones però que a la vegada publica anualment l’informe FOESSA on denuncia les desigualtats i la pobresa.

Finalment hi ha les entitats que no fan habitualment incidència política però de sobte alguna circumstància excepcional fa que n’hagin de fer. És el cas de les colles de cultura popular. No està en la seva missió fer sensibilització ni incidència. Recordem el sonat cas dels diables i les bèsties de foc que es van trobar en canvis en la normativa europea del foc, pensada per buròcrates de països on els divertiments al carrer els organitzen professionals a manca de vigor associatiu. En aquell cas, els diables i bestiari van fer política de la bona, recollint signatures, reunint-se amb els eurodiputats i fent una gran concentració a Berga.

Hi ha entitats que en els seus moments inicials no pensen en fer política però amb el pas dels anys, per canvis en el context o perquè els seus socis ho demanen, acaben donant més importància a la incidència. Fins a quin punt una entitat ha de dedicar esforços a la sensibilització social i a la pressió politica és una part molt rellevant de la reflexió estratègica d'una entitat. No cal que tothom faci política ni està prohibit fer-ne, només que quan ens aturem per fer reflexió estratègica ens preguntem si és això és al que ens hem de dedicar i quants esforços hi volem destinar.

4 models de relació entre Juntes Directives i Equips Tècnics

Roger Buch

Seguint la lògica jurídica, a les associacions la junta directiva és qui pren les decisions entre assemblees. Però si repassem la realitat de les associacions d’una certa grandària, en trobem moltes que hi ha un equip tècnic fort, professionalitzat, que passa moltes hores a l’entitat, moltes més que el propi president i que els vocals de la junta. En aquests casos, pot ser interessant saber qui acaba prenent, a la pràctica, les decisions importants de l’organització i qui pren les iniciatives que fan que l’entitat millori.

Fent un repàs a diferents associacions que he conegut, d’entrada ja se m’apareixen diferents models. En primer lloc pensem en la junta. Hi ha les juntes directives actives que prenen decisions i donen directrius clares a l’equip tècnic que les executa. Les anomenarem Juntes Fortes. En altres entitats, la junta actúa de manera més “consultiva” i va a remolc de l’activitat professional que aquesta té. Les anomenarem Juntes Dèbils. 

Per altra banda, tenim equips tècnics que lideren i prenen iniciatives sobre què hauria de fer la  pròpia organització. Un equip tècnic que vibra amb la missió i que opina sobre com podria millorar l’entitat. En direm Equip Tècnic Fort. En canvi, d’altres, l’equip tècnic encara que pugui ser professionalment molt eficient es dedica a aplicar acríticament el mandat de la junta tot complint l’horari laboral. En direm Equip Tècnic Dèbil.

Si combinem els dos tipus de junta i els dos tipus d’equip tècnic d’entrada ja ens surten 4 models. Si heu estat en alguna associació mitjana o gran com a vocals o treballadors, segur que mentre les repassem us hi sentireu identificats...

1) Junta forta – Equip tècnic fort 

D’entrada pot semblar la combinació ideal perquè si l’engranatge funciona es pot donar una autèntica “màquina associativa”. Això si, caldrà anar amb molt de compte de no trepitjar espais i evitar friccions. La Junta haurà de ser prou hàbil per aprofitar l’energia i les idees que vinguin de l’equip tècnic i saber-ho reconèixer. L’equip tècnic haurà de ser pacient i respectar els tempos que necessiti la junta. En aquests casos una relació fluïda entre presidència i gerent/director pot ser clau.

2) Junta forta – Equip tècnic dèbil

En principi és un escenari de poca fricció interna i que pot anar bé per a moltes associacions. La Junta pren decisions i l’equip tècnic les aplica acríticament, això sí, sense massa passió i sense posar-hi gaire valor afegit.

3) Junta dèbil – Equip tècnic fort

Aquest pot ser un escenari prou estable si la junta deixa marge d’acció a l’equip tècnic i no atura les iniciatives que provenen dels professionals. El pitjor cas és el d’una Junta dèbil que no faci ni deixi fer. Es a dir, que frenant les iniciatives de l’equip tècnic l’acabés desmotivant. Aquest escenari ens recordaria el funcionament d’algunes fundacions de Tercer Sector on l’equip tècnic “ret comptes” al patronat, en aquest cas junta, que es limita a donar algunes indicacions generals o a actuar a la pràctica com un consell consultiu.

4) Junta dèbil – Equip tècnic dèbil

Tot i que pugui semblar la combinació menys atractiva pot ser positiva per a associacions que tinguin molt estabilitzades les seves activitats. Això sí, si ni la junta ni l’equip tècnic són forts, difícilment podran innovar si canvia el context social en el que estan treballant i es veuran abocats a una crisi important.

Crec que totes quatre combinacions són força habituals en associacions grans que tenen un equip professional. En alguns casos el model de relació és “buscat” com quan per exemple es seleccionen treballadors molt identificats amb la missió de l’associació o algun dels membres de la junta treballa com a director o gerent. Però no sempre és així, a vegades que la junta o l’equip tècnic siguin forts o dèbils no ho podem preveure tant. Més que optar per un model o altre, potser hauríem de pensar quines recomanacions podríem donar perquè tots quatre models, quan els reconeixem a les nostres associacions, acabessin sent aprofitats de la millora manera.

En continuem parlant?

Decàleg per aconseguir que l’assemblea de l’associació sigui un desastre

... Roger Buch  

1. Convoqueu l’assemblea en un carta redactada per l’advocat de la junta on aparegui l’expressió “si s’escau” i “segona convocatòria” tres o quatre vegades com a mínim. Recordeu, amb to amenaçador, que assistir a la junta és gairebé una obligació del soci!

2. Posem les cadires mirant a un escenari i la mesa de l’assemblea a dalt de tot. Ni se us acudeixi fer un cercle o un semicercle perquè tothom es veiés les cares. És igual si som 20 o 200, en una associació la jerarquia és important. El president dedica moltes hores a l’entitat i un dia l’any té dret a mirar els altres des de dalt.


3. La memòria d’activitats de l’any anterior s’ha de llegir tota sencera en veu alta i ho ha de fer una sola persona. Fer un vídeo explicant-ho costa massa diners!

4. No se us passi pel cap dir que fareu un pica-pica a l’acabar o que aprofitarem l’assemblea per fer una conferència d’algú interessant. Una cosa és una assemblea i l’altra és una festa i no s’han de fer experiments!

5. L’assemblea sempre s’ha de fer el dia de la setmana i l’hora que s’ha fet sempre. Si canviéssim potser algun soci “de tota la vida” que són els que venen, es podria queixar i això no ho podríem suportar. En cas de triar, les quatre de la tarda amb un to de llum baix és prou adient. Si ho acompanya una veu monòtona i a més, hi ha futbol a la mateixa hora, perfecte!

6. L’assemblea es fa sempre a l’estatge de l’entitat, ni se’ns acudís canviar de lloc i buscar-ne un altre més cèntric, més espaiós, més simbòlic, més còmode o més atractiu.

7. Els punts conflictius s’han d’explicar ràpid perquè ningú els entengui i sobretot evitar que la gent aixequi la mà per preguntar dubtes. Com més aviat acabem millor. Si donem la documentació fotocopiada a l’arribar i no l ‘enviem per mail abans, no tindran temps de llegir-la i preguntaran menys.

8. Si algun soci recent apareix a l’assemblea i ve sol, no cal que ningú de la junta el vagi a saludar i li doni conversa. Tots som iguals i no hem de fer preferències! A més, la possibilitat que sigui un freaky és molt i molt elevada.

9. El moment de renovació de càrrecs, el president de tota la vida ha d’explicar que ha intentat buscar relleu però que com la feina de president és tant i tant dura ningú la vol fer i que ell es sacrifica novament per tots nosaltres.

10. És important insistir als socis que han vingut que els que no han vingut haurien hagut de venir perquè aquesta era la seva obligació. La culpa de que vingui poca gent, no és mai perquè l’assemblea sigui avorrida, poc atractiva i que es decideixin coses poc importants, sinó que la majoria dels socis són uns irresponsables!